How to manage nonprofitable customersمدیریت صحیح مشتریان غیر سودآور

راه درست مدیریت مشتریان غیرسودآور

برگردان : علیرضا مکری

Feisal Murshed

  Towson University

Matthew Sarkees
The Pennsylvania State University

Vikas Mittal

 The Fox School of  Buisness

راه درست مدیریت مشتریان غیرسودآور

برخی از مشتریانتان قسط وام خود را به موقع پرداخت نمی کنند . نگه داشتن بعضی دیگر چنان سخت است که هزینه خدمت رسانی به انها سود شما را نابود می کند .چه باید کرد ؟

برای بسیاری از سازمانها نظیر بانکها ، جواب ساده است . اگر بار بعد چنین مشتریانی تسهیلات یا خدمات خواستند ،در خروجی را به انها نشان دهید !

 خلاص شدن از شر مشتریان غیر سود آور فواید خودش را دارد ، اما باید به عوارض جانبی آن نیز توجه کرد .

ممکن است مشتریان سودآور و با سپرده بالای شما ،تعجب کنند و با خود بگویند که نفر بعدی نوبت آنهاست و به موسسات مالی و یا بانکهای مهربانتری مراجعه کنند و در این صورت شما ، با فرستادن مشتریانتان ، ناخواسته، لطف  بزرگی به بانکهای رقیب  کرده اید.

جهت اجتناب از چنین مخاطراتی ، به محض دشوار شدن شرایط تعامل با یک مشتری ، تیر خلاص را به او نزنید . بنا به توصیه میتال ،سارکیز و مرشد، از فن پنج مرحله ای ، جهت بازگرداندن  مشتری به وضعیت سود آوری قبلی استفاده کنید .به طور مثال ،ممکن است مشتریانی که مدام شکایت می کنند ، تنها به راهنمایی شما در مورد نحوه صحیح استفاده از خدمات  نیاز داشته باشند .از حربه قطع رابطه با مشتری به عنوان آخرین چاره، آن هم مودبانه و به طور خصوصی وشخصی ، استفاده کنید. باپیاده سازی این فرایند ، علاوه بر بازگرداندن بیشتر مشتریان به و ضعیت سودآوری ، تبعات احتمالی قطع رابطه های اجتناب ناپذیر را هم به حداقل می رسانید .

نویسندگان مقاله فرایند پنج مرحله ای زیر را جهت مدیریت مشتریان دشوار توصیه می کنند .

1. ارزیابی مجدد رابطه

بررسی کنید که چرا یک مشتری به" مسئله" تبدیل شده است .رابطه کلی سازمانتان با مشتری را  در نظر بگیرید ، نه فقط سود آوری را ،به طور مثال : . آیا این که  مشتری حاضر به خرج کردن  و خرید خدمات شما نیست ( و بنابراین "غیر سودآور"است ) به این علت است که وی از خدماتتان اطلاعات کافی ندارد ؟  آیا نیازهای مشتری ذکر شده  ، تغییر کرده است  ؟

. آیا  تغییرتمرکز و اولویت های راهبردی موسسه مالی و یا بانکتان باعث نادیده گرفتن  (وتلقی توهین توسط) مشتری مذکور شده است ؟

2. آموزش مشتریان

به مشتریان "دشوار"، جهت استفاده بهتر از خدمات ارائه شده ، اطلاعات و آموزش کافی بدهید .آنها در این صورت سوالات کمتری خواهندداشت و بالطبع نیاز کمتری نیز به استفاده از منابع گران سازمانتان(وقت و انرژی کارکنان ، وقت مشتریان دیگر) پیدا خواهند کرد .شرکت سرمایه گذاری فیدلتی مشتریان با سود آوری پایین را که  مکرراً از خدمات پاسخگویی

 تلفنی استفاده می کردند را شناسایی کرد .به جای قطع رابطه با آنها ، این شرکت به مشتریان فوق یادداد که چگونه از گزینه های دیگر (ارزانتر) رفع اشکال نظیر،پاسخگویی تلفنی خودکار و وبگاه و

  (پرسشها و پاسخهای متداول ) ،  استفاده کنند .F&Qسامانه های 

3. مجدداً با مشتری در مورد ارزش آفرینی متقابل ، مذاکره کنید .

اگر آموزش ،اوضاع را بهتر نکرد ،به راهبردهای قیمت گذاری و خدمت رسانی که  توازن بین هزینه های  ارائه خدمت به مشتری و سود به دست آمده را برقرار می کند ، توجه کنید .

4. مهاجرت دادن مشتریان

مشتریانی  که هنوز غیر سودآور باقی مانده اند را ، به موسسه مالی و یا بانکی که با سازمانتان شریک است و حائز شرایط بهتری، جهت برآورده کردن نیاز مشتری دشوار شماست ، معرفی کنید .

5.قطع رابطه به عنوان حربه آخر

اگر باز هم امیدی به ادامه رابطه ای که برای دو طرف ارزش آفرینی کند—حتی پس از طی مراحل یک تا چهار— با مشتری دشوار وجود ندارد ،وقت آن رسیده است که با مشتری مورد نظر،خداحافظی کنیم . اما چنین کاری را بایدبه روشی که کمترین تبعات احتمالی برای بانک ما دارد ، انجام دهیم .

. بامشتریان حقوقی ، ماهها پیش از  فرارسیدن زمان تجدید قرارداد، تصمیمتان مبنی بر قطع رابطه را مطرح کنید .حضوراًدلایل خود را بیان کنید و به مشتریتان کمک کنید متوجه فوائد قطع رابطه برای هر دو طرف ، بشود .

. با مشتریان حقیقی ، از قبل موضوع قطع رابطه را شخصاٌ یا تلفنی مطرح کنید ، نه اینکه از نامه یارایانامه ای که مدتها بعد دست او میرسد استفاده کنید .

برگرفته از:harvard business review april,2008

مدل PCT تحول

مدل PCT  ، از جدیدترین مدلهای تحول است  که  توسط گروه مشاورین PROSCI  طراحی  و در شرکتهای بزرگی از جمله چند بانک بین المللی ، با موفقیت اجرا شده است .

جهت آشنایی بیشتر با این مدل ارزشمند ، لطفاً ، روی عکس زیر کلیک کنید ...

 نسخه پاورپوینت این مدل را که توسط اینجانب طراحی شده است ، می توانید از این لینک،دانلود کنید.

Bank leadership رهبری در بانک

Human Resources Corner

                        B y : T o m Z i e m b a , P h . D .

R S M M c G l a d r e y

Bank leadership competencies for the “new normal”

  It has become increasingly apparent that the business of banking is
undergoing signifi cant changes. None of us has a clear defi nition
of what the ”new normal” will likely look like, but one thing is
certain: Some of the skills and competencies that will defi ne effective
bank leadership in the future will be different from those that were
needed in the past.
  Quite a few financial institutions are addressing new issues, such
as use of TARP funds; many more are dealing with acute long-term
issues, such as maintaining adequate capital positions or disposing of
non-performing assets. Simultaneously, fundamental business model
issues like defining target-customer segments are undergoing review
and change. These and other challenges have re-emphasized the
competencies required for effective bank leadership.
  Bank leaders must master at least seven competencies to address
situations presented by the “new normal.” These competencies
have always been part of the bank leader’s portfolio of skills, but
they are more significant, given the current challenges facing banks.
The competencies are listed in the next page, with an example of how the
competency should be demonstrated in the new environment.

---

---

         • Managing change  – Key bank roles and line of business
strategies are changing, given the demands of the economic
environment and uncertain financial health of the bank’s
customer network. New jobs (e.g., property managers), once
never a part of the bank team, are being created and managed
with existing or new staff.

• Building business development teams  – Staff from multiple

business lines are partnering and going to market together in
new ways to cross-sell services, such as cultivating commercial
deposits from loan customers. Understanding how to guide these
new teams, foster teamwork and build a strong team identity is
critical for success.
         • Accelerated staff development  – Leaders will need to build
capabilities quickly among their staff. For example, many banks
require lenders to be more involved in portfolio reviews, as well
as loan workout activities.

        • Targeted Communication  – Most stakeholders share a
concern regarding the financial strength of the bank. Leaders

will need to adopt different communication approaches

for directors, customers, employees, regulators and other
stakeholder groups. A one-size-fits-all communication style will
no longer be effective.

        • Strategic positioning  – Banks are facing multiple economic
scenarios in the marketplace. Positioning the bank for the short
term while building for the future will require astute planning
and forecasting skills.
       • Risk management  – Broadening the definition of risk
management and migrating accountability for risk mitigation
to all levels of the organization will require intimate
knowledge of enterprise risk-management strategies and
implementation approaches.
       • Performance management  – Leaders will need to establish
new expectations for roles with the understanding that role
requirements will likely be very fluid for an indefinite time
period. Developing new definitions of effective performance will
be an ongoing challenge.
Bank leaders need to build these competencies to be effective
stewards of the bank’s resources and talent to adjust to the new
normal.

---

---

The path to leader competency development requires three
fundamental steps.
1. Role definition  – Defining the competencies and role
requirements associated with the bank’s leadership team as well
as each leader’s position.
2. Competency assessment – Conducting an assessment of
each leader’s mastery of the competencies and determining a
realistic evaluation of the likelihood that training will build
the capability.
3. Development plan – Identifying ways to build the needed
competencies for each leader and the team as a whole.
Development may be as basic as engaging in special projects or
providing opportunities to practice specific competencies with
coaching. An example is allowing leaders to be involved in the
communication process with different stakeholders, such as the
board or employees.
   The recent change in leadership at many banks is evidence that
the skills necessary to be an effective bank leader have undergone a
transformation to meet the demands of the “new normal.” The fact
that the new normal is yet to be fully defined makes the description
of effective leadership more difficult. The rationale for mastering the
seven core competencies described above, however, is based on the
issues banks are facing today and anticipate facing in the future ...

Where You Stand Depends on Where You Sit

جاییکه می ایستید ، بستگی به جایی دارد که می نشینید

Where You Stand Depends on Where You sit

مشارکت در تحول یا واکنش به آن   Participations and Reaction To Change 

Nancy Winemiller Basinger

The University of Utah

Jessica Romine Peterson

The Universityof utah

---

---

---

Although a considerable body of research on strategic planning ,organizational decision making, and organizational change has emphasized the importance of participation by key stakeholdersfor the successful management of organizational change, fewempirical studies have produced in-depth understanding of thediffering perspectives of stakeholder groups according to theirlevel of involvement in decisions about major change.
This case study examines the differing perspectives and perceptions of stakeholders leading into and during the merger of two nonprofit arts organizations. It refines and enriches existing empirical research on the effects of participation on the implementation of change .

The problems that resulted from excluding some stakeholder groups from the organizational change process have continued.
 Although outsiders claim that both organizations would have actually been better off without merging, insiders speculate that the symphony might have ceased to exist as a fifty-two-week-per-year performing orchestra with quality professional musicians.
 Our study cannot supply a resolution, but it does reveal unequivocally that participation in decision making affects stakeholder perspectives on the processes and outcomes guiding major organizational change.
 Nonprofit leaders must consider the ongoing importance of stakeholders to their organizations and choose carefully whether or not to include key stakeholder groups in major organizational change decisions .

درسهایی از دون کیشوت برای رهبری در سازمان

رهبری سازمان : شفقت و اسلوب

                                           Leadership :   a

Passion

and

discipline

Don Quixote's Lessons for Leadership

Drawing on classical literature and contemporary film, Jim March creates a movie produced in Europe and America based on the idealism in Cervantes' novel.a

جهت دیدن فیلم آموزشی درسهایی از دون کیشوت برای رهبری در سازمان ، لطفاً روی عکس روبرو کلیک کنید ...

 A retired professor of business, education, political science, sociology, and psychology-not to mention the author of six books of poetry-James G. March recently turned his attention to film. Nearly a decade after he last taught his landmark course Organizational Leadership, March has translated part of it into the lecture-length film a

Passion and Discipline

Don Quixote's Lessons for Leadership.a

But why Don Quixote?...

Next Page

VIVE LA RE´SISTANCE

VIVE LA RE´SISTANCE:A

COMPETING LOGICS

AND THE

CONSOLIDATION OF U.S.A

COMMUNITY BANKING

 

 

CHRISTOPHER MARQUIS

Harvard University

                                                              MICHAEL LOUNSBURY

 University of Alberta

 

 

    

  we investigate how competing logics facilitate resistance to  institutional

change, focusing on banking professionals’ resistance to large, national banks’ acquisitions of smaller, local banks. Acquisitions led to new bank foundings, particularly when out-of-town banks were the acquirers and a community’s local population of bank professionals was large. a

Effect on New Bank Foundings of the Interaction of the Numbers of
Banking Professionals and Out-of-Town Acquisitions, 1994–2002


Number of Bank Acquisitions

Next Page

دستاوردهای واقعی فضای مجازی ، در پروژه AlloSphere دانشگاه سانتا باربارا

دستاوردهای واقعی فضای مجازی ، در پروژه AlloSphere دانشگاه سانتا باربارا

لطفاً روی عکس کلیک کنید

تدریس انلاین رشته های مختلف به زبان فارسی صورت رایگان ، در وبگاه دانشگاه MIT

چهار کلید طلایی مدیریت خدمات The Four Things a Service Business Must Get Right

Next page

Green Banking